咸阳新控2023年应收账款债权转让项目 咸阳新控建工集团

财务管理作为企业管理的中心，拥有整个企业范围内最标准的数据资源，是天然的数字中心。以财务管理数字化作为整个企业的数字化转型突破口，成为大型企业的最优选择。作为财务管理核心的司库管理成为大型企业关注的焦点。本文站在实践角度，就司库管理建设实施路径进行阐述。大型企业具有组织体系庞大、地域范围广、业务领域复杂的特点，打造世界一流司库体系需要从顶层设计、建设方案、风险管控三方面着手，带动企业整体数字化转型。

加强司库管理体系顶层设计

加强司库管理体系顶层设计，科学制定总体规划，完善制度体系和管理架构，建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的组织体系和“统一管理、分级授权”的管理模式。

（一）健全制度体系

“规范管理 制度先行”，完善、配套的司库管理制度体系是集团司库管理要求获得高效执行、司库管理工具得以有效推广的根基与保障，是世界一流水平的司库管理体系的基础。需要健全“管理制度、管理办法、业务流程、操作守则”等分级分类管理制度体系，实现司库管理体系化、制度化、规范化，分三层进行规划，具体如下：

1、战略高度的司库管理纲领性制度，为集团司库管理的统领性政策制度。

《集团司库管理制度》，对集团司库管理体系的定义、范畴、模式进行定义，对司库管理工作各方面做出原则性规定。

2、司库管理运营方面的管理办法，为贯彻司库管理纲领性制度并做好相关领域司库管理工作而制定的办法性文书。

面向“支撑战略、服务业务、创造价值”，制定适合集团自身管理习惯的司库管理领域管理办法，比如：《现金和账户管理办法》、《资金预算与资金计划管理办法》、《流动性风险管理办法》、《债务融资管理办法》、《借款及担保管理办法》等。

3、业务执行层面的司库管理领域业务流程细则，是业务执行机构为了落实相关管理办法而制定的流程、规章。

（二）重塑管理架构

在集团层面成立专业委员会，对司库重大事项进行决策。搭建①集团财务部——②子集团资金中心、财务公司、境外运营中心、共享中心——③基层单位的“总部统筹、平台实施、基层执行”三位一体管理架构。

专业委员会：司库管理最高决策机构。对司库战略、工作目标、管理及业务政策、能力建设策略、重大规章制度进行决策。

集团财务部：司库管理总部。提出司库战略、管理、重大决策及业务政策、管理体系即规章制度建设方案，统筹司库信息化建设，对司库业务、风险、绩效进行归口管理。

财务公司/境外运营中心：司库管理专业服务机构。统一资金收付、专业顾问服务、数据服务、信贷服务、资金服务、票据服务、结售汇服务重要事项备案；落实集团资金、账户等管理要求。

子集团资金中心：司库管理执行机构，对下属企业司库业务进行运营管理，包括：资金结算管理、流动性管理、风险管理等。

?财务共享中心：司库管理专业服务机构，进行合规控制和费用控制。

?成员企业：司库管理领域业务发起单位。

现代化司库管理业务建设方案

加快推进现代化司库管理业务落地，将银行账户管理、资金集中、资金预算、债务融资、票据管理等重点业务纳入司库体系，强化信息归集、动态管理和统筹调度，实现对全集团资金的集约管理和动态监控，提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。逐步将司库管理延伸到境外企业，加强境外资金动态监测，实现“看得到、管得住”。切实加强“两金”管控和现金流管理，强化客户和供应商信用风险管理，减少资金占用，做到应收尽收、“颗粒归仓”，实现收入、效益和经营现金流的协同增长。加强对担保、借款等重大事项的统一管理，严格落实各项监管规定。

（一）构建“强管控、集中管理”的账户管理体系

强管控：账户管理中央集权制，集团统管开销户流程、账户备案、低效账户清理，银企关系；集中管理：账户状态、账户资金等信息集中。具体如下：

1、制定《账户管理办法》，明确各机构账户管理的管理职责，制定账户开立标准，开销户管理权限集团统一管理，子公司可根据业务进展提出开、销户申请并执行。

2、匹配《账户管理考核管理办法》，账户开销户办理进度慢，账户备案不及时，资金归集率低等计入KPI管理。

3、优化内控流程，建立账户开销户审批流程应由集团统一审批的审批流程，实现账户开立、变更及销户全生命周期管理。

4、加强银企合作管理，根据银企战略合作制定账户开户行银行账户白名单，优化银行伙伴资源。

5、账户可视管理，建立账户信息档案，多维度存储全量账户信息，控制账户数量，及时清理低效账户。

6、资金实时监控，通过银企直连、RPA技术，实时获取集团账户资金头寸和交易动态，并防范异常交易风险。

（二）集中运作资金，盘活沉淀资金，提高利用效率

1、统筹资金集中运营模式

集团资金中心统一资金集中运营模式，制定资金归集管理办法，提高资金归集执行率，提升集团资金管控、运营水平。

财务公司作为境内资金池服务机构，为集团资金中心提供境内资金集中金融服务；境外运营中心作为境外资金池服务机构，为集团资金中心提供境外资金集中金融服务。

2、搭建灵活、高效的资金集中管理体系，根据企业自身管理诉求，设计适合的资金集中、调拨、内部存贷款管理方案。

（1）同一集团内，根据子集团、上市公司的资金独立性要求，建立多结算中心，配套多方式资金归集、下拨方案，比如：定时归集+手动拨付，定时归集+计划下拨，定时归集+余额补足下拨等。

（2）基于结算中心架构，配套多结算中心的上下级内部账户管理体系，服务于内部资金归集、下拨核算。

（3）建立内部资金交易机制，引导资金充裕成员单位将资金留存在集团资金池，同时支持资金赤字单位用款需求，充分调动内部资金流动频率，提高内部资金利用效率。

（三）强化预算约束、计划管控

集团企业层级多、管理体系复杂，各子集团或上市公司存在不同的预算管理要求，集团通过建设多套资金计划组织体系，分配给不同编制单位使用，来满足各单位的预算需求，同时实现集团预算的统一管控。

1、有预算不超支，无预算不开支

事事有预算，支出有计划。采用预算+计划双管控的方式管控企业资金，做到事前有计划、事中有控制、事后有分析，实现有预算不超支、无预算不开支的资金管控要求。

预算作为事项性控制，没有列入预算范围的事项不允许发生资金业务；列入预算范围的事项需结合预算指标控制资金额度，比如工程预算中的工程款项支出，需结合工程进度进行浮动，实际资金支出需严格按照工程进度的比例进行控制。计划编制过程受预算指标影响，在预算指标的基础上结合具体业务需求编制资金收支计划。

2、加强计划考核，规范用款习惯

资金计划的目的是平衡资金头寸、保证资金链稳定，为了执行到位，达到设定目标，需要配套考核来保障。结合集团自身管理模式、行业特性、组织体系等因素，考核计划偏差率，偏差率包含正偏差和负偏差，正偏差是指超计划支出，负偏差是指计划提报后未100%执行。规范成员单位用款习惯，事前合理计划，既不漏报、忘报，造成流动性风险；又不超额申报，形成资源浪费。

3、预测资金盈缺，前瞻性布局金融资源

资金预测是企业不可或缺的资金管理手段，通过大数据、人工智能，对外来一段时间的资金盈缺进行预测，根据预测结果，提前布局金融资源，确保资金链稳定。要充分利用投融资计划、采购销售计划、资金存量、日常琐碎收支等数据，并设计科学的资金预测模型，对未来现金流进行科学预测。

（四）设计灵活、高效的结算流程

梳理付款流程，将业务流程和作业标准整合为一套或几套标准，遵循标准化规则的同时，贴合成员单位实际用款习惯，提升结算效率和质量。比如：1、企业根据资金流现状，人工调节是否需要进行付款排程（资金较为紧张时期，控制付款节奏，保障资金链稳定）；2、特批的紧急付款，直接由业务前端进入资金付款执行；3、一般付款默认不包含付款排程，受资金计划管控。

收款按照流程划分，分为三个阶段：应收阶段、催收阶段、实收阶段。应收和催收阶段重点关注从完成销售到客户付款的过程，而实收阶段重点关注从收款银行收到款项到企业对账确认收款的过程。在实收阶段，利用现代信息技术，及时将收款信息通知业务部门进行认领，并自动生成会计凭证，提升部门间协作水平，服务于业务部门的应收账款管理，提高收款结算效率。

（五）全流程、智能化债务融资管理

搭建含授信、担保、贷款、发债等融资工具的债务融资管理平台，对债务融资进行全流程管控，并利用大数据、人工智能技术实现债务融资数据多维分析，支撑管理层及时、正确决策。

1、债务融资全流程管理

搭建债务融资管理平台，实现全集团债务融资从融资计划到授信合约，从多品种融资管理到授信占用，从还款预测到还本付息全业务生命周期管理。

融资计划进行授信额度管控，管控整体信用风险。根据贷款机构要求，及时进行利率调整，设置利率调整方案，自动计算各期间贷款利息，节省人力成本，提高利息计算效率及准确率。多维度分析授信额度使用情况，自动计算还款计划，贷款到期智能预警，提高集团资金流动性管理能力。

2、智能推荐融资方案

用款单位在集团授信额度、融资品种及额度管控下，根据自身用款需求，设计多种融资方案，通过债务管理平台进行智能比对，推荐最优融资方案，提高用管单位融资落地决策效率及水平，降低综合融资成本。

（六）智能化票据集中管控

企业在使用商业汇票结算时，通常会选择电子商业汇票，较之纸票，在交易效率、信息获取等方面均有较大提升，却依然面临着“监控难、管控差、周转效率低”的问题，限制了票据管理水平，无法最大化票据资源价值。监控难：集团无法获取全集团票据资源信息，难以支撑集团战略决策。管控差：各成员单位自管自有票据，集团没有集中票据资源，难以提升票据资源金融价值（发挥规模优势，降低贴现利率；票据贴现进行高价值项目投资等）。周转效率低：没有形成内部票据资源调配机制，造成票据沉淀量与新签发票据量“双高”现象。

为了解决以上痛点，搭建全方位票据管理业务体系，包括银行票据池、银行票据授信、商业汇票业务，集团根据管理经营需要，选择建立适合自身的票据池管理方案，灵活调配票据资源，实现票据资源最优配置，提升内部周转率，降低票据融资需求，降低财务成本，减少资金占用，最大化集团利益。

1、票据全流程线上监控

实现电票直联的银行，在票据管理平台全流程操作电票业务；无法实现电票直联的银行，网银操作电票业务，RPA定期自动下载电票信息，更新至票据管理平台。针对不同的票据操作，配置符合集团管理规范的业务流程，自动推送至相关责任人审批，实现票据全生命周期管理；线上实时监控，智能预警，管控风险；系统日志管理，风险事件可追溯。

2、搭建灵活的票据集中方案

实现电票直联的银行，集团设置黑白名单（承兑人），实现电票的自动签收、拒收或提示；非名单内电票，批量手工进行签收、拒收操作。

根据自身管理目标，选择电子商业汇票集中方案，并对集中的票据资源进行内部调剂，银行票据池质押、贴现等，同时进行内部清算（收益、成本、内部电票账户、内部活期账户清算）。（1）强管控型：成员单位将收到的电子票据全额转让至集团，集团持有票据资源。（2）松散型管控型：制定电子票据内部交易机制，吸引各成员单位将票据托管至集团（所有权未发生转移），集团可统筹调配集中的票据资源。

3、多维票据额度管控

细化票据额度管理，从银行票据池额度、银行票据授信额度、资金计划额度三方面着手自动管控票据支付，把控流动性风险，服务集团总部预算决策。

（七）全球资金账户可视、可控

通过银企联技术，掌握全球账户信息，及时获取账户余额和明细，实现全球账户资金可视，为境外资金集中提供基础。

搭建境内人民币现金池、外币现金池，境外人民币现金池、外币现金池，多池联动，实现内部轧差结算、内部拆借、内部兑换，提高跨境结算效率，节省财务费用，提高内部资源利用效率。

（八）提升应收账款管理能力

搭建应收账款管理业务体系，包括客商管理、合同管理、应收应付管理，集团根据管理经营需要，规划应收账款管控方案，各项业务协同处理，提高应收账款管理能力，提升应收账款质量，降低应收账款金额，减少资本占用，提升周转效率。

三方面着手提升应收账款管理能力：1、内部协同。针对内部关联交易，销售方录入报账单，协同生成付款单，及时清理内部应收账款。2、外部协同。外部交易对手同时为供应商、客户情况下，定期提取集团同一交易对手的应收账款、应付账款数据，等额部分双方进行清账，压降资产负债率。3、客户管理。管理前置，细化、动态管理外部客户，进行分级、排名，加大优质客户合作力度，提升应收账款质量。

（九）加强内部信用管理

通过内部成员单位信用管理，优化集团内部资金资源、担保资源配置，引导资源向符合集团战略规划方向倾斜，优化集团产业，提升整体经营能力及竞争力。

1、建立内部评级管理

搭建内部评级模型，分为财务性指标、非财务指标，对成员单位综合实力进行科学评价。财务性指标包括营运能力（应收账款周转天数、存货周转天数等）、偿债能力（流动比率、资产负债率等）、盈利能力（销售毛利率、净利润率等）、成长性（销售增长率、利润增长率等）、现金质量（经营性净现金流量、盈余现金保障系数等）等。非财务性指标包括股权结构（集团股权占比，少数股东资质等）、信用状况（历史还贷情况，或有负债情况等）、管理能力（管理层学历、履历、历史业绩等）、竞争优势（主要技术市场领先性，规模优势，区域市场竞争力等）、内部贡献（结算中心存款日均余额，内部管理执行情况等）、集团内地位（集团主要产业、不可或缺附属产业、所处行业等）等。

2、优化内部担保、借贷资源配置

根据各成员单位评级及规模，配置内部担保、借贷资源。内部担保通过设置审批流，由集团统一管控；内部借贷通过内部授信额度进行管控；满足成员单位借款、担保融资需求基础上，引导资源流向更利于集团发展的方向，并防控全集团流动性及或有负债风险。

（十）打造产融生态链

基于自身信用、金融资源优势，通过引入优质金融机构，充分利用自身信用、交易数据搭建完善的供应链金融场景、融资模式，服务于整个集团产业链健康发展，打造产融生态链，提升产业链竞争力。

交易数据主要包括：供应商、客户评级，交易数据，采购、销售订单，应收、应付账款，存货，票据等。融资模式主要包括：交易融资、动态折扣、保理、存货质押贷、商票保贴等。

（十一）挖掘司库数据价值，实现资金预测+分析双手抓

充分利用司库、业务等数据，进行数据整合，服务于资金预测、多维度分析，根据资金预测布局金融资源，根据多维度分析结果适时调整集团决策，实现前瞻性布局+事后及时调整，提升集团整体管理决策水平，服务于集团高质量发展。

完善司库管理内控体系

完善的司库管理内控体系是企业进行司库体系搭建的前提，为企业的数字化转型保驾护航。通过将司库管理内控规则嵌入信息系统，并建立健全资金舞弊、合规性、流动性、金融市场等风险监测预警机制来实现，具体如下：

资金舞弊、合规性风险：通过用户职责权限分离、流程管控、用户身份认证、事中+事后预警提示（对私大额、同一对象多次、应收应付到期等）等进行管控。

流动性风险：通过账户头寸实时监控、多维建模资金预测分析、资金预算+资金计划双管控等进行管控

金融市场风险：通过及时市场数据动态更新、利率汇率波动影响分析等进行管控。

信用风险：通过内部单位信用风险、客商信用风险、员工信用风险等进行管控。

新时代的企业，需要将司库体系建设作为财务管理数字化转型的切入点和突破口，科学应用新兴技术，助力企业实现数字化、智能化和生态化发展。用友网络科技股份有限公司作为深耕司库管理领域逾20年的专业厂商，服务超过1万家大型集团企业，汇聚先进企业智慧、经验，融合先进技术、工具，打造商业创新平台-用友BIP，基于数据驱动+生态互联的全新设计理念，为企业构建业财深度融合、产融高效协同的数字化云平台，支撑企业搭建以金融资源运营为核心的价值创造型司库管理体系，服务企业数智化发展。

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来源：政信理财网，更多详情请咨询理财顾问：136-2194-8357（微信同）

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