报销单填写规范 报销单填写规范金额能不能有小数点

当今时代，数字化、自动化、智能化成为新的潮流与旋律。各行业财务域管理中，不断引进如AI、区块链、大数据分析等新兴技术，加速推进企业数字化转型步伐。

本文结合企业近10年的财务管理与数字化探索经验，从财务数字标准化体系的角度出发，深刻剖析了标准化建设在不同阶段下重要的顶层设计作用，结合自身实践经验，详细剖析在制度、数据、应用、迭代等四方面的标准化工作特点与重心。

【关键词】： 标准化；自动化；数字化；一体化

财务标准化并非一个新课题。早在20 世纪90 年代，就有很多相关理论的阐释和论述。例如邹宝良［1］提出关于报销标准化制度的积极作用，从制度与流程的角度强调了标准化的意义。

冯晓纯［2］则提出要进行观念的转变，按照原有的模式记帐、算帐、报帐是不行的，财务人员应解放思想，改变观念，改变工作作风，同时也强调了不同背景下的标准化工作要与时俱进。

而在新时期，也有很多人重视标准化的新内涵，如晏世鸿［3］总结了新形势下，标准化工作应适应数字化发展，数字化技术促进企业会计信息质量提升的思路。

因此，标准化对于整个企业数字化转型的顶层设计尤为关键。根据某大型研究所近10 年的财务建设经验和体会，对企业财务数字化转型所需要的标准化体系进行了深度思考，一个科学的标准化体系应该包含如下内容：制度标准化、数据标准化、应用标准化以及迭代标准化。

制度标准化

制度是一切工作的准则与前提，在缺乏明确的、先进的制度引导下，其财务标准化、信息化工作都很难落地，或者即便是勉强落地，也很难形成良好的管理闭环。在企业数字化转型的背景下，如果企业制度标准化的第一枪没有打好，那么会导致后续工作举步维艰。

（一）规则导向型制度

以某所在不同数字化建设阶段的报销制度为例。在企业数字化建设初期，财务核算受技术与时代限制，对于报销业务只能采取线下填单，线下签字，线下传递。在此阶段中，制度应主要针对于报销业务的合理性，报销单的填写规范，流程的签字顺序，单据粘贴的要求甚至是原始凭证粘贴单的样表设计等。此时的制度，是一个针对细节的行为准则。

（二）需求导向型制度

随着企业数字化的不断深化，开始引进了大量的先进技术，如商旅平台、网报系统等。此时，财务管理者应及时调整财务制度，在线上填单、审批、记账一体化闭环的情况下，应当弱化并逐步废除线下的流程，将更多的制度用系统逻辑的形式，固化到企业线上报销流程当中。

而制度上的关注重点，也应当从基础数据、基本规则上，转而对员工报销信用、财务核算精度、效率等方面做出补充和完善。如对于违规报销、虚报费用的员工进行内部信用评级等，相应的在其后续报销时，必须进行更严格的报销审核措施。

同时，对于原始凭证的管理、电子档案的普及以及据此引发的审计制度与习惯的变更，都应该充分做好制度层面的调整与规划。此时的制度，更多的是在配合企业在进行数字化转型过程中引入的新理念、新技术两者搭配，共同促进企业管理提升。

（三）服务导向型制度

在更高阶的财务共享与数字化转型深层阶段，所有的报销监控点均能够自由地配置，部署在企业一体化系统上。报销业务此时已经不是一项核算工作，而是形成了一种报销服务。

此刻，财务制度的关注重点，应转为对于共享服务质量的绩效考核，共享服务中心的工作效率等方面。因此，制度标准化的适时调整，一方面体现了决策层对于时代变化的敏感性。

另一方面也引导和推动基层财务工作者管理职能的转型，同时也为企业量体裁衣打造自身数字化系统做好了充分的管理需求的铺垫。此时的制度，在非常完善的系统支撑下，已经不再关注准则的要求，而是对工作精益求精的引导规范。

数据标准化

如果说制度标准化是数字化建设的纲领性文件，那么数据标准化就是数字化建设的基石。主数据如果没有进行充分地沉淀与治理，企业数字化的价值就会被大大削弱，积累的海量生产与经营数据就无法对后续工作给予指引。

（一）基础数据标准化

在数字化建设的初期，企业只具备一个个的“孤岛”系统，各业务系统间的数据没有任何集成关系。此时，财务管理最需要明确的就是一套科学合理的会计科目核算主数据，如科目体系是否足够清晰，核算维度是否足够支撑现有财务分析，科目体系是否具备灵活的扩展性，能否适应公司战略发展方向的新业务板块等。

（二）主数据标准化

在数字化建设的中期，企业在寻求打破数据“孤岛”，打破系统“壁垒”，甚至可能激进的全盘重塑数字化系统应用。此时财务数据标准化，必须及时地纳入整个体系的主数据管理中，并且要打破固有的一切从“科目余额表”查询的思维模式，将科目体系中与业务数据紧密结合的部分，逐渐向业务系统发散。

例如，拥有健全的往来管理平台时，可以将往来单位从科目体系中剔除，转而变成一种受业务模块控制的专项报表。这样的划分，有利于专业数据价值在专业系统的深度挖掘。

在初期积累下来的完整的科目体系数据，将随着业务系统不断完善，向前蔓延，形成客户、供应商内部关联交易、银行等多种业务主数据，与财务科目体系等共同构成财务主数据清单。

（三）数据中台的形成

在数字化建设的成熟期，企业已经有能力将财务主数据与业务主数据进行深度地映射和对接，双方共同构成了完整的业财一体化主数据仓库。

此时，整个主数据仓库已经不是简单代表数据的积累与沉淀，更重要的是已经具备形成企业独立的数据中台服务和数据仓库，后续所有接入的应用系统，都必须先进行主数据层面地准入与对接。

而已经沉淀下来的企业主数据，同样可以进行深度的数据价值挖掘与完善，如对客户、供应商信用评级，对银行、账户等统一准入申请管理等。

财务主数据的标准化，是需要长期的主数据管理规划，配合极强的执行力和持续稳定的政策方向指引。准确的主数据和统一的数据准入标准，才能为上层的系统建设奠定坚实的基础。

应用标准化

通过制度标准化解决了需求的导向问题，通过数据标准化完成了底层数据平台的建设，这两者实际都是为企业应用标准化奠定基础。

（一）不可避免的“孤岛”阶段

初期的应用标准化建设，往往是针对某一部门、某一业务域的专项系统建设。在这个过程中，核算系统、供应链系统、人资系统等完全不一致，应用服务千差万别，各个系统都是一个又一个的数据“孤岛”。

但并不能简单地认为这个时期的建设是一种浪费，是可以跃过的初级阶段。事实上，这种孤岛模式恰恰更能针对性地满足企业在建设初期的管理需求，针对性地、个性化地去解决不同业务域的管理问题。

例如财务系统上解决了财务的记账问题、存货的管理问题等，更重要的是企业要在这个阶段，积累足够的数字化建设经验与数字化建设团队，储备方案资源与人才资源，为企业的更深层次蜕变做好铺垫。

（二）成本陡增的一体化阶段

随着企业的孤岛系统的林立，新的决策者逐渐发现，各类“孤岛”系统之间存在一定的业务逻辑的关联关系，彼此之间有数据的递延关系。

此时跨多部门的ERP 系统在企业开始大展拳脚，重型的ERP系统开始被集中部署、核算、预算、存货、采购、合同、项目等应用，开始通过企业资源管理软件的强大集成关系，而被密切的结合到一起。

完整的业财一体化系统雏形已经建成，企业应用的标准化开始更加注重管控与流程，而不是只着眼于某一部门的单一管理需求。

在这一阶段是企业投入最为庞大的环节，从零散的系统走向集中化、一体化的重型系统。但同样也是最需要做好应用标准化的顶层设计，要密切关注方案的合理性。

比如，通过建设初期的应用经验，甄选更为合适的供应商与产品，而不是盲目听从市场的建议，贪多贪大的去实施一些极不适用于自身状况的系统。

应当稳步的推进管理固定的基础模块应用，引导整个应用标准化建设。同时，要对系统可覆盖的业务线进行详细的全局调研。

实际上，在目前市场上业财一体化做的最高端、最完整的产品依然是oracle EBS 与SAP［4］，其在一体化方面的内部系统应用集成是沉淀多年的企业管理、架构设计和IT 实现经验，产品深度与宽度都是很多自研产品难以企及的。但同时也应该结合当前的国际局势、国家政策等，做出综合考量［5］。

根据一般经验总结，在此阶段企业应当做好以下几个方面的准备：

（1）产品的深度选型

结合实施商质量、产品功能的深度与广度、业务场景覆盖范围、公司发展趋势综合考虑，选定一个至少在8-10年能够支撑本企业发展的ERP产品。

（2）预算的合理规划

寻找第三方专业团队测算应用带来的效益增长，考虑整体实施费用的支出，以及公司信息化预算的占比等。一般集团型公司更多倾向于统一集中部署的形式，从总体上降低费用［6］。

（3）企业人才储备

一体化系统从0 到1 的过程，将会锻炼培养出一代有数字化、信息化意识的财务人员，对这些人员要有持续的培养计划，他们将会成为未来企业深度数字化转型的核心骨干力量。

（4）合理的建设方案

一般有以下几种常见的建设顺序：先建立固化的流程，再建立各类风险预算内控；先解决主营业务的问题，再解决非主营业务的问题；先对业务复杂的成员单位进行试点建设，再对业务单一化的单位进行试点推广。分批次的自上而下的进行数字化系统建设。

（5）注重审计部门的参与

一般建设数字化系统，往往只凭借经验与制度来提出审计内控等要求，但实际上更应该注重在新模式下，审计习惯的调整，例如，在全面推行档案电子化的过程中，审计习惯必然需要从原来的纸质凭证审核，转变为对电子影像的审核。

（三）深度业财融合的数字化阶段

在完成了一体化系统从0 到1 的建设过程后，企业基本完成了各个领域之间的贯通，此时企业进入深度数字化阶段。

在该阶段，企业ERP系统的一些短板开始暴露出来，例如，对于大数据条件下的数据处理速度问题；对于用户体验方面的支持不足问题；繁琐的系统操作带来额外的工作压力问题等。此时，一般会采取如下措施：

（1）引入RPA机器人、AI等自动化技术手段

标准化配合自动化，可以无限的放大标准化成果带来的收益。

（2）大数据分析工具

数据抽取式的大数据分析工具，往往配合此时企业已建成的数据中台，快速、直观、便捷的对全系统应用进行数据抽取、查询、分析。

（3）新框架下的操作界面

逐步舍弃传统ERP 呆板的操作界面，转而以ERP为后台，以全新的技术框架为前台，构建ERP刚性校验管控与高体验度的友好型界面的结合。

迭代标准化

迭代标准化不同于前三者，更多的是针对企业决策者在以上三个标准化过程中要采取的正确态度。应当正确认识整个数字标准化过程的艰巨性和复杂性，合理的规划每个阶段的任务目标，不能忽视客观规律，也不能强行搞阶段跳跃式发展。

因为某一部门的战略眼光，终究还是有一定的局限性。因此，合理的制定企业数字化建设的迭代策略尤为重要。一般包括以下几个基本原则：

（1）部署统一架构的应用产品是企业迭代升级的基本前提。

（2）稳定的合作实施伙伴是企业可以采取迭代策略的基本保障。

（3）方向明确的数字化战略规划是迭代策略的基本要求。

总结：

笔者根据自身数字化探索经验的积累与总结，将整个数字标准化建设详尽的进行了划分与规划，并提出了各个阶段的建设特点与工作重心，是一种非常合理的企业数字标准化建设工作思路。

但不可否认的是，在大多数企业案例中［7］，会看到多阶段共同建设，甚至是先建系统，再搞标准化等现象。

对这些现象，作为决策者应当有充分的大局意识，既不能削足适履的硬搞转型，也不该畏缩不前的停滞建设，充分意识到数字标准化建设的指导地位，做好顶层设计，抓好方案把关，带好团队建设，构建出企业数字化建设的良性发展模式。

【参考文献】

[1] 邹宝良.关于我校财务报销制度标准化的设想［J］.湖南大学邵阳分校学报，1993（2）：199-201.

[2] 冯晓纯.科研单位应加强财务工作的标准化管理［J］.兵工标准化，1997（4）：32-33.

[3] 晏世鸿.以境外财务共享为驱动的数字化管理创新研究与应用［J］.中国总会计师，2020（6）：38-41.

[4] 李爱红.企业ERP软件产品的选择［J］.商场现代化，2008（9）：20.

[5] 王志英.大型企业级应用中基础软件国产化替代的关键技术研究与应用.广东省，广东电网有限责任公司信息部，2019-03-21.

[6] 顾荣斌，于鹏飞，张宇，等.大型企业集中部署ERP 系统高可用方案研究与应用［J］.电气应用，2015，34（11）：24-27+31.

[7] 林耿，龚庆.后疫情时代背景下传统企业数字化转型策略与思考［J］.杭州金融研修学院学报，2021（7）：62-64.

作者：禹彬彬/任泉霖/朱红生/刘凯

来源：航空财会

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