薪酬管理原则薪酬管理的原则包括五个方面

120°c 2022年10月02日 07:02 定融问答 0条评论

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在新一轮国企改革的背景下，国有企业三项制度改革已经从“被动完成改革清单”走向“提效赋能”的新阶段。本文以某国有市政设计院的薪酬绩效体系调整优化为例，分析国有设计院构建能力业绩导向薪酬制度的要点。

新一轮国企改革背景下，积极推进优化“三项制度改革”

A院2006年从事业单位转为企业，2015年重组进入市建设开发集团，是拥有市政行业、建筑行业、风景园林工程设计等多项甲级资质的市政行业设计单位。A院下设有近十个生产部门、两个技术研发部门、近十个职能部门、数个外地分院，现有职工500人左右。

2018年，A院推进第一次三项制度改革，先后确立了公司各部门职能、岗位职责与部门定岗定编方案。在国企改革三年行动计划的背景下，2021年A院再次推进三项制度改革，在人事、劳动和分配制度等方面积极开展进一步调整与优化，以加快完善现代企业制度，建立健全激励约束机制，创新企业管理体制机制，不断增强国有企业内在活力、市场竞争力和发展引领力。

构建良好的职级晋升机制，完善岗位序列体系

天强TACTER项目组进场后，对A院进行访谈调研，并结合企业情况梳理研究。天强认为，A院前期已基本明确了公司各个岗位的名称、所属部门与具体职责，但仍缺乏公司整体层面上的不同岗位、不同工种之间横纵向可比的岗位序列体系。目前A院在职级管理方面主要存在的问题有：

职业发展通道单一，呈现“h”型，对技术人员成长空间关注不足，技术人员晋升受阻，难以激发其成长动力。

岗位评价标准失灵，目前公司岗位晋升多以职称为评价标准，而公司内拥有高级职称人数占比约40%，岗位评价不能够反映岗位之间的相对价值。

岗位名称设置不规范，岗位名称无法体现员工能力大小的差异。

基于此，天强“对症下药”，提出相应的职级序列体系优化思路：

针对职业发展通道单一的问题，通过完善并推行多序列通道，为员工提供多元化的职业发展方向，解决目前通道单一的问题，形成合理的人才流动机制。

针对岗位评价的问题，明确各序列不同职级评价标准，为职工指明提升和发展方向，完善晋升/降级调整机制，推动实现各序列内部纵向流动。

针对不同人群，通过“岗位价值评估”或“基本条件+综合能力评定”等方式，完成岗位序列的初步导入工作。

具体而言，天强重点针对A院的职级晋升问题进行调整，重新梳理优化岗位序列体系。首先，在各个职级基本条件设立上，天强提出摒弃“职称”作为职级晋升的门槛条件，转向以能力、业绩作为主要的晋升条件。以A院某分院的基本条件设置为例，共划分出6个级别，每一级别的晋升都明确了主要条件，包括工作年限、独立承担某项工作的能力等。

图：A院某分院的主要晋升条件

另外，基于A院未来人才发展与人力资源管理的需要，设置经营管理序列、职能管理序列、技术管理序列、专业技术序列、科研序列、市场营销序列六大序列；同时，在专业技术序列下设置设计序列、工程管理序列等子序列，并将各序列与各职级一一对应，形成合理的人才流动机制，完善岗位序列体系。

图：A 设计院岗位序列体系

图：各职级对应关系

构建能力业绩导向的薪酬制度

基于前期调研访谈、案例研究、薪酬市场调查等，天强分析认为， A院在薪酬绩效方面，仍存在一些问题：

在工资总额管控的政策背景下，现行的薪酬总额政策不清晰，缺乏合理的薪酬包增长联动机制。

岗位工资方面，员工岗位工资的多寡取决于员工职称高低，与同行业平均水平、当地物价增速之间不匹配，固定岗位工资无法保证员工的日常生活开支，也难以满足公司的人才招聘需求。

绩效薪酬方面，职能部门薪酬模式不再适用于企业目前的发展水平。职能部门绩效奖金同生产部门平均水平挂钩，由于公司规模不断扩增，导致生产部门人数增多、平均绩效下降，使得职能部门工作量与绩效奖金之间呈现反相关，不符合“多劳多得”的薪酬理念。

为了更好地适应国企改革发展要求，建立能力业绩导向的薪酬制度，天强与客户一同研讨，提出薪酬绩效优化思路：

基于公司战略发展、市场薪酬水平、薪酬体系合理性等方面，重新设计薪酬体系。

针对岗位工资方面的问题，依据外部薪酬水平和公司经济效益情况，设置宽幅岗位工资表，使得员工薪酬固浮比维持在4:6水平，并建立动态调整机制。

针对绩效奖金方面的问题，因公司工资总额增长机制影响，将生产部门中层正职的绩效奖金同部门的回款、产值、人均产值三要素之间挂钩；职能部门同生产部门平均绩效脱钩，建立职能包且职能包总额同生产、科研两部门绩效奖金的总额挂钩。

具体而言，天强首先基于勘察设计行业整体薪酬数据和市场化薪酬水平，根据战略定位、经济效益、市场工资水平等情况，研讨共识了A院的薪酬策略和总体水平，并差异化设置不同类别人员的薪酬水平，体现薪酬差异。其次重新设计薪酬模式及结构，提出公司员工采用结构工资制（包括中层干部、一般员工等），即员工薪酬 = 岗位工资 + 绩效奖金 + 薪酬附加。

其中，在岗位工资设计上，引入宽幅薪酬。（宽幅薪酬是指对多个薪级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪级以及相对较宽的薪酬变动范围，其核心理念是“绩效比岗位更重要”，对每一位员工，可以根据其工作、绩效和能力评估划入不同的职级薪级之中，从而分配岗位工资。）

在绩效奖金设计上，针对不同人群，设置相应的绩效薪酬核算方式：

对于生产部门绩效薪酬包，为促进薪酬水平与市场全面接轨，同时兼顾平稳过渡原则，结合公司工资总额增长机制，将过去仅同产值挂钩的核算方式转变为同产值、回款两个要素挂钩的核算方式。由此得出，生产部门的绩效薪酬=实际完成产值*对应的提奖率±实际产值目标奖励/处罚±回款目标奖励/处罚。

对于生产部门管理层，为强化其经营、管理的作用，将生产部门管理层的绩效薪金从生产包之中分离，由公司层面进行发放，且生产部门管理层绩效总额同分院回款、产值、合同额之间挂钩。由此得出，生产部门负责人绩效=分院人均绩效*（实际产值/目标产值+实际回款/目标回款+分院合同额系数）。

对于职能部门，同样建立绩效薪酬包，将绩效薪酬包总额同生产部门绩效奖金的总额挂钩，一定程度上解决生产部门规模扩增导致的职能部门绩效下降的问题。由此得出，职能包总额=生产部门绩效总额*a%。

最后，各专业总工则依据所属专业的产值，按照固定比例提奖。

推进落地，为企业提质增效

天强结合客户需求，与客户共同研讨设计出一套科学合理的薪酬体系，并协助实施落地，推动A院实现了从基于职称和产值的薪酬制度向能力和业绩导向的薪酬制度转变。

目前，A院已根据既定的优化方案及制度推进相关工作落实，通过不断调整完善企业职级管理、薪酬绩效管理，构建能力业绩导向的薪酬制度，增强国有企业内在活力、市场竞争力和发展引领力，进一步为企业提质增效。

小天说

1922年5月5日至5月10日，中国社会主义青年团第一次全国代表大会在广州东园隆重举行。

A院基于职称的岗位工资机制和基于产值的绩效工资机制，是很多设计院普遍采用的，所面临的问题也具有相当共性。这种机制主要适用于市场化程度不高、市场始终保持稳态增长的环境。当下工程勘察设计企业普遍面临工资总额管控以及市场的波动性发展，并且工资总额与经济效益指标，尤其是利润指标挂钩联动。

在此背景下，A院重新完善岗位序列、构建新的职级体系，能够有效地促进员工的多元化和阶梯式发展，有利于培养不同层次的人才梯队。对业务部门采取与回款、产值、合同额联动挂钩的方式，一定程度上既兼顾了原有的产值挂钩方式，又融入了市场开拓、经济效益的联动因素，有利于平缓过渡。对职能部门采取绩效薪酬包的方式体现出较强的市场化导向，也具有一定的创新性，其背后的重点是对于职能部门的合理定岗定编定责，以及建立相匹配的绩效评价机制，能够有效解决职能部门增员不增效的问题。

当前，大部分国有设计院都面临经济效益刚性增长的压力，这种压力如何有效传导至生产部门和职能部门，是企业领导层普遍关心的命题。但是解决这些问题，不能再“打补丁”，也不能再“走过场”，需要真正建立“新型三项制度改革”的理念和方法体系。作为工程勘察设计行业的同行者、助力者，天强愿与工程勘察设计企业共同面对问题，寻求答案！

聚焦新环境下国有设计院

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